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" Pas besoin de savoir nager plus vite qu'un crocodile pour échapper à une attaque, il suffit de surpasser le collègue à côté de soi. Tel est le principe de Peter......."

(Allemagne, 2007, 5mn) ZDF
Réalisateur: Jim Lacy, Kathrin Albers
Image: Jim Lacy
Animation: Kathrin Albers
Auteur: Jim Lacy
Direction de production: Nils Hartlef
Production: KurzFilmAgentur
Producteur: Jim Lacy, Kathrin Albers

http://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_Peter

"Le Principe de Peter, de Laurence J. Peter et Raymond Hull, est un principe satirique relatif à l'organisation hiérarchique. Il est paru originalement sous le titre The Peter Principle (1969)1.Selon ce principe, « tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. »Il est suivi du « Corollaire de Peter » : « Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité. ».......Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartit selon une loi normale :

10 % sont super-incompétents ;
20 % sont incompétents ;
40 % sont modérément compétents ;
20 % sont compétents ;
et 10 % super-compétents.

Peter observe que les 80 % au centre de la courbe restent au sein de la hiérarchie, mais pas les 20 % aux extrêmes, c'est la « défoliation hiérarchique ». Si le renvoi des 10 % super-incompétents semble évident, celui des 10 % super-compétents n'en est pas moins logique.La super-compétence est plus redoutable que l'incompétence, en cela qu'un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ». Pour qu'un super-compétent soit renvoyé, deux séries d'évènements doivent se produire :

  • la hiérarchie le harcèle au point de l'empêcher de produire ;
  • il n'obéit pas aux principes de « respect de la hiérarchie ». Si l'une des deux séries manque, il n'est pas renvoyé.

http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/peter_hull.html

6. Ceux qui suivent et ceux qui dirigent

Dans ce chapitre, l’auteur s’attaque plus particulièrement à cette vieille scie « Pour commander, il faut savoir obéir ». Prenons un exemple simple: une hiérarchie de deux rangs.

L’employé qui sait bien obéir sera promu au rang de commandement.Ce même principe est vrai des hiérarchies les plus complexes; ceux qui savent obéir possèdent un potentiel promotionnel important dans les rangs les plus inférieurs, mais finissent par révéler leur incompétence en tant que chefs.

Les qualités et les compétences d’un chef ne peuvent permettre d’aboutir en passant par les voies hiérarchiques normales. L’homme doué doit obligatoirement quitter la hiérarchie pour prendre un nouveau départ ailleurs.La compétence d’un employé est déterminée non par des observateurs, mais par l’employeur ou par d’autres employés d’un rang plus élevé. A leurs yeux, le potentiel de commandement équivaut à de l’insubordination, et l’insubordination est de l’incompétence.

Ceux qui savent obéir ne peuvent pas savoir commander. Il est évident que l’employé qui obéit sera promu, plus d’une fois, mais cela n’en fera pas un bon chef. La plupart des hiérarchies sont tellement accablées des règlements et des traditions, ligotées aussi par les lois, que les employés les plus importants eux-mêmes, les cadres supérieurs, n’ont pas à commander ni à diriger en ouvrant des voies. Ils se contentent de se plier aux précédents, obéissent aux règlements, et marchent en tête de la foule. Ces cadres ne dirigent que si l’on estime que la figure de proue dirige le navire.

Dans un tel milieu, l’apparition d’un véritable chef va créer des remous dans la mare.

Il sera craint et détesté. Ce syndrome s’appelle : la mégaloléophobie; crainte de la grosse huile, ou mieux encore par les hiérarchologues experts, le complexe d’hypofifrioléophobie; crainte que le sous-fifre passe au rang de l’huile